Restauration de la marge / Retournement financier d'un produit grand public

Nous allons donc reprendre notre le premier cas de notre article précédent : « Cette entreprise française, filiale d'un groupe, de fabrication de produits grand public qui perd de l’argent. Ses volumes de production sont 6 fois plus faibles que le plus petit de ses concurrents directs (une entreprise chinoise). Elle vend ses produits à des prix 3 à 4 fois plus chers que ses concurrents les moins chers. Des politiques successives de réduction des coûts n’ont pas permis de redresser la barre, et rien n’y fait. Et pourtant en quelques mois, elle devient sans doute l’entreprise la plus rentable de son secteur. Elle s’est permis au passage d’augmenter fortement ses prix de vente et ... ses volumes de ventes. Comment une telle performance est-elle possible ? »

Ajoutons quelques autres éléments de contexte qui permettront de mieux illustrer le challenge de cette entreprise :

  • Cela fait dix ans que cette entreprise perd de l’argent ou équilibre tout juste ses comptes,
  • Les campagnes successives de réduction des coûts n’ont jamais profité à l’entreprise qui en a toujours reversé les fruits au marché,
  • Pour sa survie, l’entreprise est entrée dans une politique d’innovation permanante,
  • La qualité des produits est globalement irréprochable. Cependant, l’entreprise maîtrise assez mal les lancements de nouveaux produits (problèmes qualité de jeunesse, difficultés d’utilisation, …),
  • La politique qualité commence à être considérée comme l’origine première des surcoûts,
  • L’entreprise est mono produit et ses volumes sont sur tendance baissière.

Au premier regard, le cahier des charges qui m’a été confié est tout simplement désespéré. J’avais d'aileurs l'idée assez simple de régler le problème en fermant au plus vite cette activité ! C’est une alternative que j’ai clairement proposée.

Préalablement à la mission, une approche terrain m'a permis, au travers des vendeurs de la grande distribution, de mieux comprendre et de visualiser le produit, sa concurrence et sa clientèle.
Comment solutionner un tel cas ? Réponse : en dix points un simple A4 et un mois et demi de présence dans l’entreprise ! (8 points sont communiqués ci-dessous).

  1. Une augmentation immédiate des prix de vente public de 20% (Si elle continue à vendre : l’entreprise gagnera maintenant de l’argent !),
  2. La mise en place d'une cellule de vente des produits auprès des concurrents (un succès qui dépasse toutes les espérances : volume et marges),
  3. Le renforcement de la politique qualité et des critères qualités : à corriger les déafuts de jeunesse au lancement des nouveaux produits,
  4. Le développement d’une nouvelle structure produit plus simple (développement financé par les concurrents dans le cadre des développements spécifiques),
  5. Réimplantation physique de l'entreprise => R&D et Achats positionnés dans le même espace physique. Séparation de la fonction Achats et de la fonction approvisionnement (qui devient « Logistique Industrielle »). La Logistique et les Achats sont positionnés physiquement à des extrémités opposées de l'entreprise,
  6. La mise en place d'une conception à prix objectif (facilité par le rapprochement de la R&D et des Achats),
  7. Réorganisation humaine : remplacement des Directeurs Achats et R&D, création du poste de Directeur Logistique, création d'un poste orienté réduction des coûts
  8. Restructuration de l’approche financière et mise en place de "cliqués" de marge : l’objectif étant que tout gain de productivité puisse être visualisé et, dans un premier temps, conservé par l’entreprise.

Au regard de ces actions, nous avons validé les deux atouts majeurs reconnus de l'entreprise : la qualité de la finition de ses produits et l’unicité de l'étendue de sa gamme (sans équivalent sur le marché). En revanche, nous avons définit une Vision qui lui faisait cruellement défaut : « L’entreprise est le spécialiste du produit grand public haut de gamme. Elle maintient et développe une gamme de produits innovants se situant en concurrence directe mais également en complément de l’offre de ses concurrents ».

Dans les faits, cette stratégie a été largement validée : l’augmentation brutale de 20% des prix de vente n’a eu qu’un impact extrêmement réduit sur les volumes. Par ailleurs, le succès de son activité nouvelle de ventes auprès de ses concurrents a été immédiat.

La Restauration de la Marge a donc pour objectif de visualiser le contexte de l’entreprise ainsi que de la positionner dans la perspective commerciale qui doit être la sienne.
Cet exemple illustre l’importante du positionnement commercial et de l’ingénierie financière. Il montre en revanche parfaitement les limites d’un plan d’actions de Réduction des coûts qui par nature est éloigné de ces réalités.

 

Rémi JANELLE - Auralor
3 Nov 2009
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